Leadership in einer Krise – Teil 2 – Ein Netzwerk von Krisenteams gestalten

Es ist nur schwer vorstellbar: in den letzten 120 Jahren haben wir eine unglaubliche Entwicklung durchgemacht und grosse Krisen gemeistert. Die Welt hat 2 Weltkriege überstanden, den Kalten Krieg, mehrere weltweite Börsencrashs und vieles mehr. Es gibt Konzerne, die all dies überstanden haben und bis heute florieren. Dank Führungskräften die in wirtschaftlicher Hinsicht für ihr Unternehmen sehr erfolgreich waren.

Diese Führungskräfte haben über Jahrzehnte hinweg Handbücher entwickelt, wie Problemen zu begegnen ist. Und diese Pläne waren sehr erfolgreich. Und jetzt kommt ein kleiner Virus daher und soll alles durcheinanderbringen?!? Es gibt keine wirklichen Pläne. Die, die es gibt funktionieren nicht und im Moment weiss keiner wie es weiter geht. Wir stehen vor vielen grossen Fragen. Fragen, die einzelne Menschen überfordern. Es gibt keine Heilsbringer, die genau wissen was zu tun ist. Kein Epidemiologe, kein Virologe, keine Mikrobiologie, kein Wissenschaftler, kein Wirtschaftsführer und kein Politiker ist jemals vor einer solchen Herausforderung gestanden. Eine Gefahr, die sich ständig verändert, keine klaren Zeichen gibt, die sichtbar, die tastbar und erst zu spät wahrnehmbar sind.

In diesen sich rapid verändernden Perioden und speziell in dieser Krise müssen Antworten schnell kommen. Selbst wenn die Reaktionen nicht perfekt sind, überzogen oder untertrieben sind – selbst eine falsche Reaktion ist besser als abzuwarten und nichts zu tun. Warum? Weil man aus Fehlern Schlüsse ziehen kann und lernen kann. Aus dem «Nichts Tun» kann man nichts lernen! Doch wie kannst Du als Führungskraft das Unmögliche schaffen und sinnvoll dieser Krise begegnen?

Die beste Methode in einer undurchsichtigen und unklaren Krise zu begegnen ist, die Erfahrung und die Weisheit der vielen zu nutzen: ein stabiles Team, mit genügend Kompetenzen ausserhalb der üblichen Hierarchien arbeitend und unabhängig von bürokratischen Strukturen.

Schritte solche Krisenteams aufzubauen

1. Bilde Krisenteams so schnell wie möglich

Bilde Krisenteams, die es mit den unternehmenskritischen Prioritäten aufnehmen können und der Krise begegnen werden.

Dabei ist es für Dich als Führungskraft wichtig zu wissen und zu akzeptieren: dabei werden auch Fehler passieren. Vielleicht auch Schwerwiegende. Es kann sein, dass diese Teams in den nächsten Monaten die falsche Richtung einschlagen werden und falsche Entscheidungen treffen. Es können Entscheidungen nur aufgrund der aktuellen Datenlage getroffen werden und die ist nach wie vor sehr dünn. Es ist in einer Krise nicht wichtig immer richtige Entscheidungen zu treffen. Es viel wichtiger die Massnahmen zu beobachten und schnell korrigierend einzugreifen. Dabei muss man alles im Blick haben.

Diese Teams müssen so angelegt sein, dass sie aus den Fehlern lernen und schnell Anpassungen durchführen können. Es ist alles ein Experiment, da es keine Erfahrungswerte gibt. Innovationen sind jetzt gefragt. Die besten Innovationen kamen immer in den grössten Krisen. Dabei wurden Fehler gemacht. Aber am Ende waren die Resultate weit über den Vorstellungsmöglichkeiten.

Die Entwicklung solcher Teams beginnt bei Euch Führungskräften. Ihr seid die zentrale Koordinationsstelle, von der alles ausgeht, koordiniert wird und bei der alles wieder zusammenläuft. Eure Krisenteams stellen die Fragen und Themen zur Diskussion, die dann an Eurer zentralen Stelle priorisiert werden. Wir haben die 4 kritischen Unternehmensbereiche bereits angesprochen mit denen begonnen werden sollte:

1. Die Sicherheit der Mitarbeiter
2. Sicherung der Lieferkette
3. Kundenbindung
4. Finanzielle Sicherheit

Ausgehend von diesen 4 First-Response-Teams können je nach Bedarf und Fragestellungen weitere Teams installiert werden. Es sollten aber auch unnötige Teams wieder aufgelöst werden, wenn die Thematik erfolgreich abgeschlossen wurde.

Im Besonderen sind 2 Gruppen sehr wichtig: eine Gruppe, die das Netzwerk der Teams und deren Gefahren- und Verantwortungsbewusstsein sichert und eine zweite Gruppe, die in die Zukunft blickt und Szenarien durchspielt, wie es nach der Krise weitergeht. Jede dieser beiden kleinen Gruppen besteht aus Mitgliedern, aller Unternehmensbereiche. Sie handeln mit einem klaren Auftrag, in eng gesteckten Vorgaben und ausgestattet mit den notwendigen Kompetenzen, die Massnahmen auch durchzusetzen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens sollten davon in Kenntnis gesetzt werden, den Anweisungen der Krisenteams nachzukommen ohne alte Hierarchien zu beachten und ohne entsprechende Genehmigungen einzuholen. Alte Hierarchien sind bis auf weiteres komplett aufgehoben.

2. Tritt einen Schritt zurück, aber bleib informiert

Somit Du diese Krisenteams koordiniert und mit ausreichend Kompetenzen ausgestattet hast, lass sie ihre Arbeit machen. Das Management muss nun einen Schritt zurücktreten und die Verantwortung denen überlassen, denen sie übertragen wurde.

Da alle Informationen wieder im zentralen Koordinationsteam zusammenfliessen, wirst Du gut informiert sein. Dieser Informationsfluss kann mit regelmässigen und hochkoordinierten Meetings sichergestellt werden. Dann siehst Du die Fortschritte und wirst Möglichkeiten sehen, wie Du den Krisenteams die Arbeit leichter machen kannst. Überwache am besten auch, dass die vorgegebenen Prioritäten auch eingehalten werden.

Die Unternehmensführung ist nun Coach der Teams. Als solche stellt ihr sicher, dass die Verbindung unter den Krisenteams reibungslos läuft, gute Ideen auch diskutiert werden und ihr stellt die Ressourcen zur Verfügung, die benötigt werden. Es wird immer den einen oder anderen geben, der sich querstellt und auf die Einhaltung der bisherigen Hierarchien und Strukturen besteht. Solche Leute zermürben die Krisenteams und stellen sie vor unnötige Herausforderungen. Hier ist die Geschäftsführung gefragt, schnell und deutlich einzugreifen und die unbestreitbaren Kompetenzen der Krisenteams zu sichern.

3. Absolute Transparenz

Zusammenarbeit und Transparenz funktionieren dann, wenn sich alle im Unternehmen sicher fühlen. Du musst nun besonders auf Deine Mitarbeiter achten: wer geht kluge und gutgewählte Risiken ein, wer kommuniziert vollkommen klar und transparent, wie kann den ängstlichen die Angst genommen werden und wie kann man den Leuten helfen, aus gemachten Fehlern schnell zu lernen. Was niemals passieren darf:

1. bestrafen oder massregeln für gemachte Fehler

2. Mitarbeiter mit Informationen oder eine Expertise aus Meetings auszuschliessen

Menschen sind dann besonders effektiv und offen, wenn sie sich willkommen fühlen und ihre Ideen ohne Befürchtungen teilen können.

Die Transparenz und die Ehrlichkeit gegenüber sich selbst, muss bei jedem soweit kommen, offen sagen zu können: «Unser Plan ist nicht gut genug. Wir müssen weitere Teams ins Leben rufen, die an einer Lösung arbeiten». Wenn Du Deinen Mitarbeitern diese Sicherheit geben kannst ihre eigenen Entscheidungen kritisch zu hinterfragen und offen zugeben zu können, keine praktikable Lösung gefunden zu haben und das mehr Input nötig ist oder eine komplett andere Herangehensweise, dann hast Du grosses vollbracht.

Diese psychische Sicherheit, die Du damit in Deinen Mitarbeitern erzeugst, ist für gerade in Zeiten besonderer Ungewissheit sehr wichtig. Jeder muss jedem vertrauen können. Andernfalls wird es scheitern oder schlechte Ergebnisse die Folge sein. Unsicherheiten der persönlichen Sicherheit betreffend, sei es finanziell, Job oder Gesundheit, führen zum Zurückhalten von Informationen und verhindern den offenen Informationsfluss

4. Fördere selbstorganisierende Strukturen

Habt ihr als das Management die Grundlagen für diese Teams geschaffen, bleibt noch die Aufgabe das Netzwerk selbsterhaltend und selbstorganisierend zu halten. Alle sollten ständig über die Prioritäten, Ziele, Erreichtes und Probleme informiert sein. Aus diesen Informationen können die Teams selbst entscheiden, sich zu erhalten, umzustrukturieren oder aufzulösen, um ihre Expertise in anderen Gruppen zur Verfügung stellen zu können.

In gut organisierten Teams ist es überflüssig, dass die zentrale Koordinationsstelle weiterhin an bürokratischen Hierarchien festhält, die durch diese Teams ersetzt werden sollten. Als Zentrale bleibt das Management weiterhin mit allen verbunden, darf aber niemals das «bottleneck» darstellen.

Es ist wichtig sicherzustellen, dass auch die Kernbereiche des Unternehmens weiterhin funktionieren und genügend Ressourcen dafür vorhanden sind. Die typischen Aufgaben des Unternehmens müssen weiterhin gesichert sein und erfüllt werden.

Mit der Zeit wird die «zentrale Koordinationsstelle» an Bedeutung verlieren. Denn die organische Entwicklung der Teams kann so gut werden, dass diese Funktion nahezu überflüssig wird. Aber umso enger Du mit den Krisenteams kooperierst, umso bedeutender wird Deine Funktion. Du gibst weiterhin den Ton an, formulierst klar welche Ergebnisse Du erwartest, achtest auf Risikopotenziale, entfernst Hindernisse und verbindest das Netzwerk.

Es ist eine grosse Verantwortung ein Unternehmen in ungewissen Krisenzeiten zu führen. Dieses Netzwerk von Krisenteams wird Dir dabei helfen erfolgreich zu sein und schneller adäquate Antworten und Lösungen zu finden. Es kristallisiert sich heraus, dass Führungskräfte, die bisher verantwortlich und empathisch gehandelt haben, mehr Unterstützung bekommen werden und somit erfolgreicher in Krisen sein werden, als solche die rücksichtslos und arrogant gehandelt haben.

Diese Krisenzeiten können helfen eine gesunde Arbeitskultur aufzubauen und neue Wege zu gehen, die erfolgreicher, transparenter und kundenfreundlicher sind, als Du es Dir bisher vorstellen konntest. Du hast die Chance die vollen Kompetenzen Deiner Mitarbeiter zu entdecken und zukünftig diese auch zu nutzen. «Back to normal», wird dann etwas ganz neues, erfolgreicheres und spannenderes sein.

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