Leadership in einer Krise – Teil 1 – Krisenteams

Viele Führungskräfte stellt die Coronakrise vor Herausforderungen, wie keine Krise zuvor. Fünf Führungstechniken können Dir helfen, effektiv zu reagieren. In den nächsten Tagen beschäftige ich mit diesen fünf Massnahmen:

1. Ein Netzwerk von Krisenteams gestalten
2. Bewusste Ruhe und begrenzten Optimismus ausstrahlen
3. Entscheidungen treffen unter unsicheren und ungewissen Umständen
4. Empathie demonstrieren
5. Effektive Kommunikation

Heute geht es um den allgemeinen Überblick, wir Dir solche Krisenteams von nutzen sein können. Morgen wie Du diese Krisenteam planst, organisierst und die notwendigen Befugnisse einräumst.

Die Coronakrise hat Führungskräfte vor Herausforderungen gestellt, wie sie sie niemals zuvor erlebten. Der Tribut an Gesundheit und Leben, den diese Seuche fordert, flösst sowohl Mitarbeitern als auch Führungskräften Angst ein. Das massive erste Auftreten und das jetzige erneute Auftreten und die Auswirkungen waren und sind unvorhersehbar. Genau das macht eine angemessene Reaktion so schwer. Diese Krise globalen Ausmasses brachte unerwartete Ereignisse mit sich und in deren Folge schwere Konsequenzen für die Menschen und die Wirtschaft. Die Unsicherheiten, die durch die Politik und die Wissenschaft verursacht wurden, führten zu Orientierungslosigkeit, Kontrollverlust und einer Spaltung der Menschen.

Zu erkennen, dass eine Krise für eine Unternehmung vorhanden ist, ist der erste Schritt ihr angemessen begegnen zu können. Eine schwierig zu treffende Erkenntnis, besonders dann, wenn die Krise nicht plötzlich auftritt, sondern maskiert durch Umstände, die wir bereits gewöhnt sind. Da wir in den letzten 20 Jahren immer wieder vor Krisen gewarnt wurden, wie SARS, Schweinegrippe, Vogelgrippe usw. und die Folgen nicht wirklich so deutlich zu Tage traten wie im Fall von Covid19, war es zunächst sehr schwer zu realisieren, was da auf uns zu kommt. Um eine Krise dieser Art zu erkennen, muss das Management seine «Normalitätsverzerrung» überwinden. Denn diese «Normalitätsverzerrung» führt dazu das Risikopotenzial zu unterschätzen und am Ende mit ernsthaften Auswirkungen konfrontiert zu werden.

Erst wenn die Führungskräfte eine Krise auch als solche erkennen, ist es ihnen möglich angemessene Massnahmen zu ergreifen. Was nicht möglich war und nach wie vor nicht ist: einen fertigen Plan aus der Schublade zu ziehen, um auf Covid19 zu antworten. Krisen, die sich durch zahlreiche unbekannte Faktoren und Unsicherheiten auszeichnen, kann nur mit improvisierten Massnahmen begegnet werden. Dazu mag eine Menge an Reaktionen und Massnahmen notwendig sein – die unter Umständen mit der Zeit von einer temporären Lösung zu einer Dauerhaften überführt werden müssen. Aber auch Anpassungen in Prozessen und des Dailybusiness’ können erforderlich werden. Oftmals erweisen sich temporäre Massnahmen als sehr effektiv und es besteht die berechtigte Frage, warum diese Änderungen nicht zukünftig beibehalten werden sollten.

Gute Führungskräfte brauchen in einer Krise keinen fertigen Plan. Sondern Verhaltensweisen und ein Mindset, welches Sie vor Überreaktionen schützt und es ihnen ermöglicht längerfristig zu denken und zu handeln. In diesem Artikel und den nächsten, sind 5 Verhaltensweisen und das dazu notwendige Mindset enthalten, dass Führungskräften helfen kann, die Coronavirus Pandemie und zukünftige Krisen erfolgreich zu managen.

Top-Down – auch in Krisen?

Zu glauben in einer Krise würden hierarchische Top-Down-Strukturen funktionieren, wird nicht helfen. Erst wenn wir als Führungskräfte diesen Glauben aufgeben, können wir stabilisierend eingreifen. Während einer «gewohnten» Krisensituation wirken diese strukturierten Massnahmen. Aber in Krisen, die sich durch grosse Unsicherheiten auszeichnen, werden wir Führungskräfte mit Problemen konfrontiert, auf die unsere «standardisierten Massnahmen» keine Wirkung mehr haben. Die Mitglieder der Unternehmensführung haben in der kurzen Zeit, bis eine Reaktion erfolgen muss, nicht ausreichend Manpower, um alle Informationen zu sammeln, auszuwerten und einen Massnahmenkatalog zu kreieren. Viel besser ist es klare Prioritäten festzulegen, die Mitarbeiter zu ermutigen und ihnen ausreichend Kompetenzen einzuräumen, herauszufinden, wie diese in ihren Unternehmensbereichen die Prioritäten trotz der Krise umsetzen können.

Teams ermächtigen

Wenn es mit der Zeit einen fundierten Massnahmenkatalog gibt, können Führungskräfte auch unter grossem Druck und chaotischen Umständen ein Netzwerk von Personen ermächtigen, diesen Massnahmenkatalog in das tägliche Geschäft zu implementieren. Obwohl uns allen die Macht eines guten Netzwerks bekannt ist, finden wir dennoch in wenig Unternehmen ein solches Netzwerk, auf das die Unternehmensleitung zugriff hätte. Solche Teams und Netzwerke mit dem gemeinsamen Interesse dem Unternehmen zu helfen durch die Krise zu manövrieren, ist deutlich schneller und effektiver als nur einige wenige Personen aus dem Top- oder Mittleren Management.

Diese Teams werden von einer zentralen Stelle aus geleitet. Das «zentrale Gehirn» stellt 4 unternehmenskritische Anforderungen sicher: Schutz der Belegschaft, Sicherung der Lieferkette, Kundenbindung und die finanzielle Absicherung.

Die Vorteile von Krisenteams

Unabhängig von ihren normalen, alltäglichen Funktionen, weissen Mitarbeiter die in solchen Teams organisiert sind, wesentliche Vorteile auf. Da die Teams aus allen Unternehmensbereichen und Mitarbeiterschichten zusammengestellt werden, kommt das geballte Know-How zum Einsatz. So werden Mitarbeiter zu Experten, die sie ja für ihre Aufgabengebiet auch sind. Diese Experten sammeln Informationen, erarbeiten Lösungen und finden Wege, diese in der Praxis und auch praktikabel umzusetzen. Ein Vorgang, der der Unternehmensführung nicht möglich ist, da diese zu weit vom Alltagsgeschäft entfernt ist. Solche Teams sind unglaublich flexibel und falls Anpassungen erforderlich sind, werden diese sofort erkannt, eine praktikable Lösung erarbeitet und integriert. Alles Dinge, die einem Manager nicht möglich sind.

Dazu ist es nötig, dass Führungskräfte die transparente Bildung und Zusammenarbeit solcher Teams, in und ausserhalb von Krisen sicherstellen. Ein erster Schritt ist das Teilen aller Informationen und die Übertragung von Befugnissen. Diese Teams sollen wissen, dass sie eigenständig arbeiten und handeln können und, auch dürfen. Leider sagt uns in Krisenzeiten der Instinkt als Führungskraft, sowenig wie möglich Informationen nach aussen geben und alle Befugnisse auf uns zu konzentrieren. Anstatt also Informationen und Verantwortung zu teilen, werden diese noch mehr konzentriert und sogar Mitarbeitern entzogen. Ein falscher Weg, eine falsche Antwort – denn dies schafft nicht nur grosse Risiken – was ist, wenn die Führungskraft ausfällt – sondern auch eine enorme Unsicherheit in der Belegschaft.

Die Aufgabe von Führungskräften in Krisen

Gerade in emotional sehr angespannten Zeiten, wie sie in einer Krise immer vorhanden sind, ist eine der wesentlichsten Aufgaben einer Führungskraft, Sicherheit und Zuversicht auszustrahlen und zu vermitteln. Dies kann man erreichen, in dem Fragen, Ideen, Befürchtungen und Ängste offen diskutiert werden. Dieses Vorgehen gibt den verantwortlichen Teams ein echtes und realistisches Gespür der Situation, wie mit ihr umzugehen ist und fördert eine gesunde Kommunikation.

 Im Teil 2 – Ein Netzwerk von Krisenteams gestalten – gehts weiter

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